« Ne plus s’excuser d’avoir une bonne idée »

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Stratégie Client et Implémentation

Ideas4Sale est une start up parisienne de conseil, spécialisée dans les Stratégies Client. Ideas4Sale intervient depuis le design de l’expérience client jusqu’à son implémentation.

Nous couvrons ainsi :

Toute la stratégie : positionnement, cadrage, business case, roadmap

Tous les canaux : digitaux, réseau de distribution, CRM, call center

Tous les métiers transversaux nécessaires pour transformer les expériences client : mesure de la satisfaction, process optimization, formation, IT

Des problématiques ciblées : l’amélioration de l’expérience sur un segment spécifique (ex : clients premium) ou sur des canaux en particulier (ex : call center)

Tous les secteurs économiques : automobile, distribution, télécoms, luxe




PUBLICATIONS



Ces 10 dernières années ont vu de nombreuses démarches naître pour « remettre le client au centre » de l’entreprise. Ces initiatives ont été motivées par des soucis de profitabilité : Nespresso ou Apple ont suscité des vocations. Elles ont été aussi portées par des innovations puissantes comme les outils CRM, le Big Data, les outils de mesure de satisfaction client comme le NPS, les réseaux sociaux…

Toutefois pour ces premiers programmes d’« expérience clients », les résultats ne sont pas, la plupart du temps, au rendez-vous. Un risque sérieux existe que des entreprises mettent en stand-by leurs projets. Pour faire simple suite à ses échecs, les entreprises peuvent abandonner ces programmes clients : ON VA TUER LE CLIENT !


Ideas4Sale est convaincue qu’optimiser l’expérience client est éminemment profitable. Pour répondre aux difficultés des projets en cours, Ideas4Sale a souhaité faire partager son retour d’expérience et des bonnes pratiques. Pour ce faire, nous nous appuierons sur 3 exemples majeurs pour lesquels le fondateur d’Ideas4Sale a travaillé, et ce dans 3 secteurs : l’automobile, les telecoms et undistributeur spécialisé en Europe.

Ce retour d’expérience va être organisé autour de 9 facteurs clefs de succès pour rendre lisible les enjeux.

Facteur clef de succès n°1 : la gouvernance

La gouvernance est la clef n°1 pour le succès de l’expérience client. Il ne s’agit pas d’un projet de plus, mais d’une fonction réellement nouvelle qui doit regrouper à terme toutes les responsabilités liées au client : CRM, études, digital, points de vente,... Il faut donc l’incarner par un nouveau directeur client qui a toute sa place au COMEX entre le directeur commercial et le directeur marketing.

L’objectif a souvent été raté en matière de gouvernance. Plutôt que des fonctions exécutives, des fonctions centrales Groupe ont été dédiées à l’expérience client. Or, ces fonctions centrales n’ont pas réussi à s’imposer par rapport aux fonctions exécutives.

C’est dans l’automobile que nous avons vu le contre-exemple le plus frappant. Un directeur client Monde devait lancer son programme d’« expérience clients ». Il représentait une fonction centrale transverse du Groupe et qui donc ne dirigeait aucune entité en lien avec le client. Sans emprise sur le terrain, c’est donc une équipe de quelques personnes des fonctions centrales qui animèrent pendant 18 mois des dizaines de consultants. Certes, cette construction « hors sol » aborda tous les sujets : digital, points de vente, CRM, service clients, études, formation, IT... Mais sans surprise, il y eut des refus retentissants sur le terrain et des sourires polis pour la mise en œuvre. On situe les investissements consulting entre 6 et 10 m€.

Dans un autre secteur, on a pu observer les mêmes écueils. Une approche de CSP (Centre de Service Partagé) fut tentée afin de réunir toutes les fonctions liées au client. La filiale mettait en musique les stratégies client des différentes marques. La filiale mourut après 2 ans : elle ne trouva rapidement plus de clients internes pour lui laisser gérer un sujet si important. Ainsi, il faut incarner une vision, et non se mettre en position de demandeur.

Mais tout n’est pas négatif ! Une société dans le domaine du divertissement en France a choisi de faire monter en responsabilité le directeur du service client. Outre son passage VP et sa participation aux instances de décision, nous avons constaté que son périmètre de responsabilité a été enrichi entre autres de la connaissance client. Nous assistons donc lentement, mais sûrement, à la naissance d’un directeur client qui est déjà un dirigeant de l’entreprise et pourra réellement transformer son entreprise à terme.

Facteur clef de succès n°2 : le business case

Le business case d’une direction client est souvent un sujet d’achoppement. Pourtant un business case « grosse maille » est facile à faire. D’un côté du business plan, nous trouvons une direction client peu coûteuse et qui la plupart du temps centralise des activités déjà existantes (CRM, data mining, points de vente,…)

D’un autre côté, une direction client peut faire progresser l’entreprise sur 2 leviers majeurs :

• L’augmentation de la fidélisation
• L’augmentation du taux de conversion

Si aucune donnée d’étude n’est disponible, il est assez simple d’évaluer que l’évolution de quelques points des taux de fidélisation et de conversion conduit à un ROI très positif pour une direction client.

Les retours d’expérience sont édifiants. Sans business case, l’équipe client va très vite se retrouver sans Joker dans son jeu face à ses collègues et sans justification de son rôle, ce qui est très difficile pour une fonction nouvelle.

Ce point est aussi vrai dans les déploiements internationaux. Il est difficile de demander à un directeur général de pays de bousculer son organisation pour un sujet dont l’impact n’est pas mesuré.

Dans les télécom, nous avons travaillé avec une équipe qui avait déployé un programme client qui n’adressait que la mise en œuvre des bonnes pratiques en termes de process. Toutefois, ce programme Client faisait faire un tel saut qualitatif aux filiales et coûtait si peu, que le déploiement fut un succès total et extrêmement rentable.

Facteur clef de succès n°3 : être ancré dans la Marque

Historiquement, on a tout d’abord parlé de « branded customer experience », puis on a rapidement parlé de « customer experience ». La marque a été abandonnée pour rendre les initiatives Client plus aisées : sa dimension intangible ouvrait trop de débats.

Il n’en reste pas moins que la marque est un sujet majeur. Pour les programmes Clients auxquels nous avons participé, il est presque systématiquement apparu que les expériences cibles définies étaient génériques. En effet si tous les concurrents analysent le même marché avec des outils proches, l’expérience sera la même si on ne prend pas en compte la marque.

Or les attentes sont extrêmement différentes en fonction de la marque. Ainsi, Free est devenu leader de la Relation Client dans les telecoms en volant la première place à SFR. Les clients de Free attendaient peu de leur opérateur et quelques efforts lui ont permis d’avoir une excellente expérience client. SFR avait créé des attentes énormes en termes de qualité de service et de disponibilité des équipes, attentes qu’elle n’a jamais pu réellement honorer.

Facteur clef de succès n°4 : les kpi et les systèmes de mesure

Ce point est capital. Non, la performance d’un programme d’expérience client ne se mesure pas en termes de point de satisfaction ou de NPS. Un programme de ce niveau s’évalue en termes de taux de fidélisation, de taux de conversion ou de customer lifetime value.

Si au bout de 18 mois, ces indicateurs n’ont pas bougé, il faudra se poser la question d’arrêter le programme ou de le changer de fond en comble.

Les indicateurs de recommandation ou de satisfaction sont des indicateurs de rang 2. Ils sont là pour mesurer les progrès internes à la direction client. Les indicateurs business sont le vrai bâton de maréchal d’un directeur client et ils sont les seuls qui pourront le légitimer et le faire durer.

Une expérience dans la distribution nous semble faire référence. Un contrôle de gestion avait été dédié au programme et mettait les kpi à jour lors de chaque investissement additionnel. Pas d’amélioration des KPI, pas d’investissements additionnels dans la Direction Client.

Facteur clef de succès n°5 : les process

L’objet de ce chapitre est d’insister sur les référentiels et les process impliquant la relation client. Cela peut être une première étape pour :

• Mettre à niveau les pays
• Ne pas dépenser trop avant de lancer un programme client complet
• Faire bouger les indicateurs et tester leur élasticité

Deux expériences nous ont inspirés.

Le cas d’un leader des telecoms qui a déployé dans 15 pays son référentiel client est instructif. Les pays se sont mis à niveau à très moindre coût. La France étant très en avance, les process ont été copiés et adaptés pour devenir génériques. Aujourd’hui, ils vivent leur propre vie en local.

Un cas dans l’automobile va nous permettre d’être très concret.

Les process dans un premier temps disent « un client doit être salué en concession en moins de 2 minutes par un vendeur ». Le programme expérience client dit dans un second temps comment le client doit être salué : on doit lui donner une estimation du temps pour voir un vendeur, on doit le diriger vers les supports faisant découvrir la gamme et les produits, on doit lui offrir une boisson,….

Les process client peuvent donc bien être une véritable première étape avant un programme d’expérience client.

Facteur clef de succès n°6 : les outils

Nous ne pensions pas devoir écrire ce chapitre. C’est une grande surprise et une grande déception.

Tout a commencé par une conversation avec un Partner d’un cabinet de stratégie il y a quelques années. Nous échangions sur le métier. Nous expliquions que nous prenions bien soin d’intégrer les DSI dans les programmes client, sa réponse fut cinglante : « si vous parlez avec les DSI, nous ne faisons pas le même métier : vous n’adressez pas de la stratégie». Peut-être dur à croire, mais vrai. Nous avons toujours sa carte de visite comme repère.

Plus récemment, dans l’automobile, nous avons été saisis par le faible poids du DSI dédié au programme. Aucune mise à niveau IT des équipes n’était prévue.

Pourtant, ce sont bien les progrès des systèmes d’information qui rendent possibles nos programmes :

• Le big data
• Les nouveaux outils de mesure en temps réel de la satisfaction client
• Le chat (nouveau touchpoint)
• ….

Le DSI doit faire la veille de tous ces systèmes et permettre au programme clients d’avoir les fonctionnalités les plus avancées. Il doit aussi éveiller les équipes business à ce qui est faisable.

Donc oui, le DSI est une partie prenante stratégique du programme.

Facteur clef de succès n°7 : la formation et la performance individuelle

La plupart des programmes d’expérience clients impliquent de faire évoluer les comportements des populations au contact du client. Pour être caricatural, on peut dire que la plupart des salariés ont été formés pour optimiser le chiffre d’affaire de leur entreprise, mais rarement pour développer la satisfaction client.

Si aucun plan de formation n’est prévu, il n’est pas besoin de plus d’explication pour comprendre que les populations au contact avec le client vont perdre tous leurs repères et être incapable d’évoluer. Elles n’ont pas le cadre et les éléments pour adapter leur comportement à cette nouvelle dimension client.

Pour la formation, l’étendue de la tâche est grande. Ceci implique de :

• Participer à la formalisation des critères nécessaires à l’embauche
• Former les nouveaux arrivants
• Vérifier que les personnes en place ont le niveau requis
• Identifier les personnes n’ayant plus leur place dans le nouvel écosystème

Dans les telecoms par exemple, c’est très pressant. A date, les points de vente sont animés par des vendeurs qui ne sont QUE des vendeurs. Or en analysant le trafic, on constate que 60% des actes en magasin sont des actes de service. Il faut donc former au plus vite toutes ces troupes au nouveau paradigme, recruter des serveurs/aideurs, …. Facile à écrire, cher et difficile à mettre en œuvre.

Bien sûr, tout plan de formation doit s’accompagner d’un plan d’incentive individuel. Il est difficile de concevoir un plan de formation au service client par exemple si de retour à son poste, le salarié au contact des clients n’est par incentivé sur ses nouvelles compétences.

La proportion de cette part liée à la satisfaction va être le grand débat. Toute l’idée est de trouver un ratio (incentive service)/(incentive total) suffisamment fort pour ne pas être négligé et suffisamment faible pour maintenir la pression sur les ventes. Soyons lucide, sur chacune des missions d’expérience client que nous avons connues, nous avons constaté une ligne de fracture entre les objectifs de vente court terme et les enjeux de fidélisation moyen terme. Notre première recommandation est d’aborder ce point dès le début de tout programme : le cas échéant, il peut être un vrai venin au fil de l’eau. La deuxième recommandation est de choisir une fourchette entre 75% et 85% en faveur du développement du CA. D’expérience, on arrive à cela, donc autant gagner du temps.

Facteur clef de succès n°8 : évaluer précisément le poids de chaque canal

Une fois de plus, les parcours client, les touchpoint, les canaux … sont très nombreux. En fonction des ressources financières ou de la capacité à se transformer d’une entreprise, des arbitrages peuvent être décidés pour mener à bien une première étape du programme client.

Mais l’objet est d’opérer les arbitrages les plus rationnels et analytiques possibles. Attaquer par canal nous semble souvent le meilleur critère. Des modèles existent pour calculer la contribution de chaque touchpoint à l’expérience totale marque. Ces modèles sont aujourd’hui robustes avec des références fortes.

Ideas4Sale dispose des partenariats nécessaires pour faire tourner ces modèles et les traduire en priorité pour le cadencement d’un programme client complet.



NOTRE APPROCHE



Ideas4Sale croit en 2 leviers principaux : la puissance de l’analyse quantitative et la puissance de l’imagination.

La puissance de l’analyse quantitative

Une approche analytique robuste matérialisée par le business case garantit la légitimité et le sérieux de toutes initiatives.

De plus, elle permet le cadrage de la mission au sein de l’entreprise: les sujets clients sont relativement jeunes et il est nécessaire d’impliquer de plus en plus de directions. Par exemple, les directions du contrôle de gestion, des ventes, des études,… rendront le projet encore plus crédible.

La puissance de l’imagination

C’est une conviction forte que l’imagination de nos clients est bridée. Les acteurs des grands groupes aiment leur travail et ont des rêves pour leur entreprise. C’est à nous de créer un espace propice à la libération de cette imagination. Les grands succès ont toujours été liés à un rêve, une intuition. C’est un pari gagné d’avance.





QUELQUES MISSIONS



Design de l’expérience cible pour un distributeur spécialisé

Définition du corpus des process client pour un acteur des telecom, création d’un référentiel IT

Implémentation d’un programme clients dans l’automobile dans un pays d’Europe centrale.

Refonte du CRM d’un leader mondial de la distribution : du big data aux emails personnalisés

Création d’un service client dans les télécoms pour les clients premium



CULTURE



Parce-que nous travaillons beaucoup,
Parce-que nous visons l’excellence,
Il est très sérieux pour nous
- de mettre un bonne dose d’HUMOUR dans tout ce que nous faisons
- d’apprécier tous nos collègues quel que soit le grade


QUI SOMMES-NOUS ?





Damien

Damien, fondateur, est diplômé de l’ESSEC et du DEA de Stratégie et Marketing de Paris Dauphine.

Damien a créé Ideas4Sale fort de la conviction que la relation client va être le facteur de différenciation le plus facile à capter dans les années à venir.

Damien a commencé sa carrière dans 2 agences de publicité très créatives en Europe : DDB Paris et Wieden&Kennedy Amsterdam.

Depuis 15 ans, Damien a rejoint des cabinets de conseil en stratégie pour y développer les offres de Stratégie Client, notamment le BCG et Accenture.




Damien

Damien, fondateur, est diplômé de l’ESSEC et du DEA de Stratégie et Marketing de Paris Dauphine.

Damien a créé Ideas4Sale fort de la conviction que la relation client va être le facteur de différenciation le plus facile à capter dans les années à venir.

Damien a commencé sa carrière dans 2 agences de publicité très créatives en Europe : DDB Paris et Wieden&Kennedy Amsterdam.

Depuis 15 ans, Damien a rejoint des cabinets de conseil en stratégie pour y développer les offres de Stratégie Client, notamment le BCG et Accenture.




Pour nous contacter



28 rue Jacques Dulud 92200 Neuilly Sur Seine

+33 6 64 33 84 05

damien@ideas4sale.fr

Damien Roumilhac

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